筆者走進位于常德市湘投集團湖南金天鈦業(yè)科技有限公司（以下簡稱“金天鈦業(yè)”）的快鍛車間，巨大的快鍛機組在專業(yè)師傅地操作下正有條不紊地對一塊鈦坯進行鍛造；倉庫里，品質一流的鈦棒材碼得整整齊齊，即將發(fā)往全國各地。今年以來，金天鈦業(yè)產銷兩旺，工人實行三班倒，加班加點促生產、趕進度。
金天鈦業(yè)2020年啟動混改，通過引進頭部戰(zhàn)略投資者國家大基金，實施骨干員工持股，改革薪酬制度，內部活力、創(chuàng)新動力大大增強。2020年，金天鈦業(yè)利潤總額同比增長220.29%，今年一季度利潤總額創(chuàng)歷史新高，同比增長達到869%。
引入資本拓市場
為發(fā)展注入源源動力
混改是國企改革三年行動中的重要內容，對金天鈦業(yè)來說，實施混改不僅僅是一項任務，更是自身發(fā)展的迫切需要。
金天鈦業(yè)總經理樊凱告訴筆者：“近兩年，金天鈦業(yè)穩(wěn)步進入上升趨勢。尤其是2020年和今年，市場非常好，我們急需提升產能和技術能力。實施混改，引入戰(zhàn)略投資，完全契合我們當前的發(fā)展態(tài)勢，也助力我們駛上了快車道。”
混改后金天鈦業(yè)的股權結構為：金天科技持股55.22%，國家大基金持股29.86%，骨干員工持股2.7%，其他股東持股12.2%。
其中，一定程度代表國家產業(yè)發(fā)展方向的國家大基金的“入場”，給金天鈦業(yè)帶來了一系列的利好，并為后期產能擴充和新項目開發(fā)提供了資金保障。
國家大基金的進入和員工持股的實施，也大大提升了金天鈦業(yè)的市場關注度和信任度，讓金天鈦業(yè)全面參與服務國家戰(zhàn)略的重大項目機會增多。
樊凱介紹，金天鈦業(yè)近期在進軍和拓展民用航空裝備制造等領域取得重大突破，產品應用與市場均實現“裂變”性增長。
目前，金天鈦業(yè)有兩款產品進入應用國家重要飛機新型號，已與中國商飛簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議；已有的市場份額不斷擴大，某機型用鈦合金市場份額達到70%、某機型用鈦合金市場份額達100%、某項目用鈦合金市場份額超80%、某發(fā)動機用鈦合金市場份額超過50%。
人員穩(wěn)定是關鍵
實行骨干員工持股激勵
作為一家科技型企業(yè)，如何吸引人才、留住人才十分關鍵。通過讓核心骨干員工持股，改革薪酬制度，金天鈦業(yè)員工的主人翁意識大大增強，上班不僅僅是來工作，更是干一份屬于自己的事業(yè)。
據了解，金天鈦業(yè)混改以科研團隊和核心管理團隊為對象設立了3個員工持股平臺，核心骨干員工持股占到公司總人數的24%，其中科研技術人員占到持股人數的85%以上。
金天鈦業(yè)呂亞平博士告訴筆者：“公司實行股改，對我們這些骨干員工還是很有激勵作用的，一方面提高了員工的薪酬待遇，讓員工的獲得感幸福感更濃了，另一方面也把員工和企業(yè)掛鉤，變成一個命運共同體，對企業(yè)和員工都具有穩(wěn)定性的意義。”
金天鈦業(yè)黃立清博士告訴筆者，他是土生土長的常德人，之所以選擇金天鈦業(yè)，是看好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有很大的發(fā)展前景，自2018年9月入職以來，見證了金天鈦業(yè)的飛速發(fā)展。混改后公司的整體面貌有了全面的提升，員工的干事熱情高漲，感謝有機會參與公司的混改，趁著年輕，在今后的工作中多學習、多做事，跟著公司一起進步，使自己和公司的發(fā)展變得越來越好、越來越強。
“從‘鈦難了’到‘鈦值了’再到‘鈦幸福了’，這是員工與公司同呼吸、共命運的體現，也是員工獲得感、幸福感提升的體現，實行核心骨干員工持股，這也起到了很好的激勵作用。企業(yè)要發(fā)展，核心骨干是關鍵，只有把員工能量凝聚在一起，才能形成強大的發(fā)展合力。”樊凱說道。
樊凱表示，金天鈦業(yè)本輪混改，生產產能同步翻翻，得到很大提升。同時，公司營收、利潤將以成倍的規(guī)模增長，為公司做強做優(yōu)做大提供了有力支撐。公司將立足于未來發(fā)展和其在市場上的增量，不斷優(yōu)化管理體系，推動國企經營機制市場化、系統(tǒng)化、多元化發(fā)展，實現企業(yè)的增收增效。
科技不斷創(chuàng)新
混改實現多元化發(fā)展
近年來，金天鈦業(yè)持續(xù)加大科研投入，2020年研發(fā)投入占營業(yè)收入比重超過10%，成功攻克航空航天、海裝等材料領域多項“卡脖子”技術難題，榮獲湖南省科技進步一等獎1項、中國有色金屬工業(yè)科學技術獎一等獎1項。
目前，該公司擁有國家和行業(yè)標準16項、各類專利近50項。公司還引進了一批高級人才和國內外技術專家，形成了一支80余人科研技術團隊，其中中高級職稱、博士40余人，2020年申報并獲國家人社部批準設立博士后科研工作站。
同時，公司大力推進內部薪酬改革，通過“調整基薪、強化績效、突出目標”，實行差異化分配方式，將研發(fā)課題、新型號、新項目開發(fā)等考核占比提升至30%以上，有效解決了核心管理人才和技術（技能）人才的激勵問題，極大激發(fā)了員工動力活力，人員穩(wěn)定性大幅提升，關鍵核心崗位人員實現“零流失”，團隊凝聚力、創(chuàng)造力、戰(zhàn)斗力顯著增強。
“混改有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。不管國有資本與社會資本混改比例如何，關鍵是要以資本之‘混’促機制之‘改’。”湘投控股集團黨委書記、董事長鄧軍民表示，近年來，集團不斷解放思想，在南新制藥、湖南電力院、金天鈦業(yè)、中南智能等旗下企業(yè)積極穩(wěn)妥實施混改，并將重心由“混”向“改”轉變，通過“引資本”促進“轉機制”，激發(fā)企業(yè)活力，既放大國有資本功能，提高國有資本運營效率，又堅持問題導向科學選擇改革路徑，發(fā)揮好戰(zhàn)略投資者的功能，構建市場化經營機制，充分激發(fā)企業(yè)內生動力活力，為湖南國企混改進行有益探索，提供實踐經驗。